史立荣：能力，贡献，待遇

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在目前公司正在进行的卓越文化大讨论中，侯董事长对全体干部员工提出了两个问题的讨论：世界级卓越企业是怎样的？世界级卓越企业的员工是怎样的？希望全体干部员工高度重视并积极参与讨论。

我们要在2015年成为世界级卓越企业，还有很多方面需要深思，尤其是在干部、员工的能力提升方面：我们的干部从“五级经理人”的理念上来看，如何才算卓越？管理干部在Q12、项目管理能力、竞争超越等方面应该达到什么样的水平？每位干部在自己的管理任期和管理范围内应该怎样实现卓越？我们的员工在个人能力、思维方式上要实现怎样的提升？

干部自身能力的提升会给公司带来新的价值，同时更是为自己打开更宽广的上升发展通道。公司正式发文销售体系管理干部能上能下、竞争超越的试点，销售体系的三、四、五层干部，如果能做到和对手的竞争差距缩小或超越或达到很大规模，可以分别提升一级，五层可以升到四层，四层可以升到三层，三层可以升到二层。未来在其他体系也将逐步推行相应的政策。真正体现能力提升得越好，对公司贡献越大，实现竞争超越越快，你的舞台越大，你的待遇越高。若是能力提升得有限，你的舞台就会慢慢变小。我们鼓励与呼唤更多的有理想、有能力的管理干部涌现出来，承担更大的责任。你的理想有多高，能力有多大，舞台就有多宽！

在员工能力提升方面，大家一定要有强烈的意识，通过不断的能力提升把自身的价值体现出来。如果员工不能在工作中快速成长提升能力，不能通过自己的能力提升给公司带来新的价值，乃至因为能力提升不够而长时间从事低附加值的重复工作，那么待遇提升和发展通道相应也就会是有限的。

比如对于研发人员，如果五年前进来是代码编程人员，五年后还是在重复编同样水平的代码，我们研发人员的价值就没有充分体现出来。对于一线工程人员，如果我们所做的事情，外包商也全都能做，那么我们的价值就没有完全体现出来。对于后方工程服务部来说，如果做的事情，前方一线工程人员也全都能做，那么我们的价值也没有完全体现出来。对于售前商务技术人员来说，只能支持1个产品和能够支持2—3个产品，在能力上一定是有所区别的，应该充分提升能力体现出自己的价值。对于总部人员来说，我们的能力与一线人员的能力也应该有所区别，总部人员要能够解决综合性、高端性的问题，这样能力与价值才能充分体现出来。对于客户经理来说，如果我们的客户经理一直只能做一些迎来送往的工作，只能跟客户打一些浅层次的交道，而技术学习方面却跟不上，深入客户满足客户核心需求的能力没有提升，那么我们也就没有为自己体现出新的价值。

公司有责任为干部和员工提供一个培训、培养的良好平台，与此同时，公司也将建立有效机制，保证我们的干部和员工在实现了能力提升与对公司贡献增大之后，待遇也能实现同步提升。

前一阵子，我去香港见一些基金经理，感触特别深。一个几百亿美金的大基金，负责通信企业的基金经理就一个人，他依次和各大通信公司的领导会谈，会议安排特别紧凑。我说：“你们效率很高啊。”他们说：“是啊，效率不高，待遇就提不上去。如果搞两个人，就要两个人分钱了，就我一个人，所以挣得就多。”

公司是我们所有干部与员工的公司，我们都是其中的一分子，让我们一起把公司建设得越来越好，迈向卓越，让每一位干部和员工都能分享卓越带来的成果。